股权拥有者享受的权利
股权激励的学术定义为：一种使经营者获得公司一定的股权，让其能够享受股权带来的经济效益与权利，能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而激励其勤勉尽责地为企业公司长期发展服务的激励方法。
话说得很漂亮，但是没什么用？
现在企业发展不只是激励经营者，还有C端用户，上下游渠道，甚至还有同行业，所以股权激励的学术定义太狭隘、太学院派。
企业实际操作中，对股权激励的理解应该如下：
通过内部公司管理及外部资本市场的合理运作，将员工的财富、未来的财富、企业上下游的财富、以及VC/PE等投资机构的财富平滑整合，在企业平台上建立起一套与各方关联人利益共赢的机制。
股权激励的准备
兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五（五事），校之以计（七计），而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。
一曰道：我们做的是什么样的事业？
二曰天：我们的客户是什么样的人群？
三曰地：我们的行业有什么政策？竞争如何？
四曰将：由谁来负责项目的操盘？有哪些团队成员？
五曰法：分配规则？进入退出机制？考核标准？
股权激励十定艺术
以上表格中比较难理解的如下：
定目标
不只是制定公司总体目标，更要制定各个部门年度工作的目标，甚至是被激励对象的个人工作目标。
部门目标制定的要素
1、独立核算（以部门或业务板块为经营单位，单独计算）
2、数字详实（营业额、客户数量、订单数量、回款比例）
3、步步分解（年度细化至月度、部门细化至个人）
4、阶梯法则（完成得越多，奖励得越多）
5、公众承诺（如未完成，愿意接受何种惩罚）
定对象
内部：
核心高管（总经理、部门负责人、项目负责人）
业务团队（销售团队、市场部门、营销中心）
后勤支持（研发团队、客服团队、运营行政）
种子选手（储备干部、新进精英）
昨日黄花（创业元老、功勋旧臣）
外部：
合作机构（供应商、经销商）
投资机构（天使投资、风险投资、私募股权）
忠实客户（重复购买、介绍新客）
股权激励分配常见问题
- 每个人都说自己重要，究竟如何区分？
- 工作性质和工作范围完全不同的职位，怎么比较才算合理？
- 同一职务级别（如：各部门经理）对企业的价值都是一样的吗？
- 有些员工虽然职位不高，但过去给企业创造很大贡献，咋办？
- 股份给出去了，员工不胜任或完不成目标咋办？
……
传统方法存在的缺陷
- 在职务数量太多时难以一一比较
- 对于一些性质不同的职务，难以直接比较
- 对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和权重
- 其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征
- 一人多岗或多职，不知道以那个为准
- 老板因素如何考虑
双因素价值评估法
东方的人文管理和西方的科学管理的结合，过去的贡献，现在的身份及未来的价值结合。
职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”。
岗位评估原则：
- 由上至下
- 不可评估自己的职位
- 评估的是职位而不是任职者本人
- 对职位的产出只看正常情况，不能估计过高或过低
- 按职位说明书描述的内容
- 评估小组内部对标准的理解、解释要始终如一
- 检验内部平衡
- 边评估、边沟通，掌握职位的本质特征
